چهار پند مهم از شکست شرکت بلاک باستر

با سلام خدمت همه همراهان مجله رادیب، در گذشته شرکت های بسیار بزرگ با سرمایه های میلیاردی وجود داشتند که هنگام وقوع انقلاب دیجیتال نتوانستند خود را با تغییرات فناوری وفق دهند و به یکباره از اسب قدرت پایین افتاده و اعلام ورشکستگی کردند. برای مثال یکی از معروفترین این شرکت ها کداک (kodak) بود. این شرکت که سازندهٔ تجهیزات، مواد خام و خدمات عکاسی بود، با ظهور دوربینهای دیجیتالی از عرصه رقابت جاماند و با 60 هزار کارمند در سرار دنیا نتوانست همپای رقیبان خود در کسب و کار مربوطه باقی بماند. بلاک باستر نیز شاید برای ما شرکتی ناشناخته باشد ولی در امریکا زمانی یکی از معروفترین کمپانی های عرضه و کرایه فیلم های ویدیویی بود. 
شکست کمپانی بلاک باستر (BlockBuster) درس های بسیار جالبی برای یادگیری دارد، چون اطلاعات زیادی را در اختیار ما به عنوان یک دیجیتال مارکتر قرار می دهد.
بلاک باسترمثال خوبی از کسب و کاری است که در تشخیص به موقع این که دچار مشکل شده موفق نبوده است و در نتیجه نتوانست اقدام به موقع جهت نجات خود انجام دهد.

پیشنهاد  : ورود به دنیای دیجیتال با رادیب

اوج گرفتن Netflix  و افول  BlockBuster

Netflix نماد اختلال است، جنگجوی سرخورده ی جوانی که از تکنولوژی برای سرنگون کردن ابرقدرت این صنعت استفاده کرد.
نت فیلیکس سهم مهمی از عمده مشتریان بلاک باستر‌ را گرفت، اما اگر عمیق تر نگاه کنیم داستان بیشتر از این حرف هاست و درس های زیادی برای یادگیری وجود دارد. 

4 پند اصلی از BlockBuster

درس های زیادی برای یادگیری از BlockBuster وجود دارد و دلایلی بسیاری نیز وجود دارد که این شرکت را با سوء مدیریت راهی ورشکستگی کرد. اما علل زیر بسیار مهم و اساسی هستند که به توضیح هر یک می پردازیم.

1- تفاوت بزرگی بین محصولات و توزیع وجود دارد

بزرگترین اشتباهی که بلاک باستر انجام داد این بود که فکر می کرد آن چه مشتریان خریدارش هستند تجربه ی قدم گذاشتن به یک مغازه، انتخاب یک فیلم و خریدن مقداری ذرت بوداده است. 
آن چه که به درستی متوجه نشدند این بود که مشتریان تجربه ی تماشای یک فیلم همراه با خریدن مقداری ذرت بوداده را خریداری می کنند. آنچه مهم بود داشتن یک مجموعه ی بزرگ از فیلم ها برای انتخاب بود، نه صرفا عمل پا گذاشتن به مغازه.
BlockBuster شبکه ی بزرگ توزیعی را برای محصول استودیوی فیلم برپا کرده است (9 هزارمغازه، شصت هزارکارمند) این کار ریسک بزرگی است چون ممکن است مشتریان برای گرفتن محصول راه های ساده تر دیگری را انتخاب کنند. همان راهی که شرکت نت فیلیکس به آنها ارائه کرد.
Netflix کارش را به عنوان یک کسب وکاری که فیلم ها را به صورت سفارشی از راه ایمیل اجاره می داد آغاز کرد، با یک عضویت ماهانه برای هر فیلمی که بخواهید (مجموعه ی بسیار بزرگتری از آن چه صرفا در یک مغازه در دسترس است) و هزینه های توزیع به طور قابل ملاحظه ای ازBlockBuster کم تر بود. راه دسترسی آسان تر به فیلم ها و قیمت بسیار پایین تر.
اما Netflix همیشه می دانست که پخش آنلاین انتخاب نهایی برای توزیع محتوای ویدئویی خواهد بود. آنها برای این واقعیت برنامه ریزی می کردند و خوشحال بودند که در مورد توزیع محصول انعطاف پذیر هستند.
البته در حال حاضر Netflix بیشتر از یک توزیع کننده ی صرف است: این شرکت محصولات خودش را نیز تولید می کند :سریال هایی مانند خانه پوشالی ، نارنجی مد جدید است و Lillyhammer

2- سود شما باید در ارتباط با آن چه که مشتری شما ارزش می دهد باشد

سود Blockbuster باید برای شعبه ها و کارمندانش در سراسر دنیا کافی میبود، همچنان که سیستم قیمت گذاری آن بازتاب این موضوع بود. همچنین سود آنها وابسته به چیزی بود که مشتری ها از آن متنفر بودند: هزینه های دیرهنگام.
بخش مهمی از درآمدی که Blockbuster برای سرپا ماندن نیاز داشت، سود پخش های مجدد بود که Netflix برای آن هزینه ای دریافت نمی کرد، چون شما می توانید فیلم هایشان را تا هر وقت که بخواهید نگه دارید.
Blockbuster نمی توانست به طور آشکار از مشتری هایش برای مغازه ها و هزینه های مربوطه شان هزینه ای بگیرد، بنابراین قابلیت سوددهی شان به چیزی وابسته بود که نمی توانستند بابت آن پولی دریافت کنند.
Netflix در یک مدل انبارداری و توزیع سرمایه گذاری کرده بود که نیاز به دریافت هزینه های دیرهنگام و همچنین در به وجودآوردن تجربه ی آنلاین برای مشتریان آینده را نداشت.
حتی به عنوان یک سرویس اجاره ای ویدئویی که ازطریق ایمیل سفارش می گرفت، Netflix در فراهم کردن توصیه هایی بر اساس آنچه دیگر مشتری ها چگونه یک فیلم را امتیاز دهی کرده اند، نه فقط مشتری های گذرا، بلکه کسانی که لایک ها و دیس لایک های شما را به اشتراک می گذارند، پیشتاز بود.
این توصیه ها در رسانه های اجتماعی در حال حاضر متداول هستند، اما Netflix در ارائه ی آن برای محتوای ویدئویی اولین بود. آنها حتی یک جایزه ی یک میلیون دلاری برای کسی که  بتواند سیستم رتبه دهی را بهبود ببخشد پیشنهاد دادند، چون درک می کردند که این کار سیستمشان را قادر می سازد تا تجربه ی بهتری نسبت به رفتن به یک مغازه ی فروش محصولات ویدئویی داشته باشند.

3- اگر مشکلات را نادیده بگیری باعث نمی شود آنها از بین بروند

Blockbuster چندین بار فرصت خرید Netflix را به قیمت 50 میلیون دلار در اوایل دهه ی 2000 داشت، اما این کار را نکرد. به خاطر این که نمی خواست سودی را که به طور سنتی به دست می آوردند، از دست بدهد. (آنها نمی توانستند نشانه های واضح مشکلات بعدی را ببینند)
به جای آن، این شرکت تعداد مغازه های فیزیکی اش را بیشتر کرد. با فروختن کتاب ها، اسباب بازی ها و دیگر کالا ها. در حالی که به روش مغازه محورشان بسیار پای بند بود در نظر داشت تا شرکت زنجیره ای الکترونیکیCircuit City  را به قیمت یک میلیارد دلار در سال 2008 خریداری کند. (بعدا این شرکت در سال2009 ورشکسته شد)
Blockbuster داشت با ترکیبی از نادیده گرفتن مشکلات و نگاه به گذشته در حالی که استراتژی کسب و کارشان را تعریف می کردند، کسب و کار خود را مدیریت می کرد.
در مقابل، Netflix تمرکز شفافی روی آینده داشت. دیدگاهشان که بالاخره پخش آنلاین انتخاب مردم خواهد بود. بعد از شروع به پخش فیلم ها به صورت آنلاین درسال 2007 این شرکت پیشنهاد حق شارژ ماهانه برای پخش آنلاین نامحدود در سال 2008 را داد: سرویسی که در حال حاضر بسیار محبوب است.
Netflix قبلا در آفرینش تجربه ی خارق العاده مشتری سرمایه گذاری کرده بود و حالا در حال جمع آوری سود ها بود: به دست آوردن 16 میلیون کاربر تا انتهای سال 2010.
Netflix مسئولیت اختلال را بر عهده گرفت، آن را سرعت بخشید و مشتریان را با آینده سرگرم کرد. با مهار کردن مشکلات و اختلال به وجود آمده به جای نادیده گرفتن آن، این شرکت سودی را که Blockbuster بطور ناامید کننده ای تلاش می کرد از آن حمایت کند، به چنگ آورد.

4 -مشکلات و اختلالات سریع تر از آن هستند که بتوان آنها را کنترل کرد

Blockbuter تلاش کرد (خیلی دیر) تا سرویس اجاره ی فیلم با سفارش ایمیل رامعرفی کند. حتی تلاش کرد (خیلی دیرتر) سیستم پخش آنلاین را معرفی کند. مشکل این بود آنها بسیار کند بودند و روی راههای قدیمی برای انجام کارهایشان تمرکز زیادی می کردند.
آن چه که  در گذشته باعث موفقیت Blockbuster شده بود حالا یک نقطه ضعف تلقی میشد. مغازه های فیزیکی و کارمندانشان وابسته به سود مغازه هایشان بودند و شهامت لازم برای تغییر را نداشتند.
Netflix یک روش کاملا متفاوت داشت. آنها به طور فعالانه و با رضایت از سود سرویس ایمیلشان با معرفی سیستم پخش آنلاینشان  تغذیه می کردند.
آنها روی ر حمایت از سود موجود متمرکز نبودند. دعوض روی رشد سریع و به تصرف درآوردن بازار برنامه ریزی می کردند. اندازه ی کوچک تر و مدل کسب و کار آنها به معنای کاهش هزینه ها به طور قابل ملاحظه ای بود. آنها گذشته ی چندانی نداشتند که بخواهد از بین برود برای همین توانایی آنها برای انجام تغییرات بیشتر بود.
Blockbuster بینشی را  که Netflix در زمان خودش داشت، نیاز داشت. آنها برند قوی و سرمایه ی خوبی داشتند اما نیاز داشتند تا جلوتر از اختلالات و مشکلات به وجود آمده بایستند. وقتی که آنها فهمیدند ماجرا از چه قرار است و چه اتفاقاتی در حال وقوع است، دیگر برای رسیدگی به مشکلات دیر شده بود.

نتیجه گیری

Blockbuster  در گذشته گیر کرده بود و به راهی که دنیا در حال تغییر به سمت آن بود به طور قابل ملاحظه ای بی توجه بود. آنها خیلی قدیمی شده بودند و اندازه ی بزرگ و سرعت کمشان باعث شد نتوانند پا به پای تغییرات پیش بروند.
پا به پای Netflix پیش رفتن به معنای چند انتخاب سخت بود: آنها باید هزینه هایشان را به منظور کاهش هزینه های روش های توزیعشان با بستن مغازه هایشان و بازخرید کردن کارمندانشان کم می کردند. اگر خودشان این کار را انجام می دادند مجبور به انجام آن از طریق ورشستگی نمی شدند.

منبع: مجله رادیب